Marca País de Costa Rica: De Pura Vida a Esencial

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Sin dudas, una de las mejores marcas países de Latinoamérica lo es Costa Rica. Esta admirable pequeña nación centroamericana es un ejemplo de cómo la clave de todo éxito no es la cantidad de recursos con los que cuentas, sino qué tan inteligente seas utilizando los que tengas.

Pura Vida

Pura Vida - Costa RicaPor años, Costa Rica desarrolló de forma éxitosa su marca país bajo el lema Pura Vida.

Bajo este enfoque, Costa Rica desarrollaba su marca alrededor de sus recursos naturales: sus playas, sus montañas, su vegetación y su fauna. Sin duda, Costa Rica es naturalmente, un país hermoso, por lo que tampoco lo tuvieron tan difícil los creadores de Pura Vida enfatizando toda esta belleza natural. No obstante, países bellos con grandes e impresionantes paisajes naturales tampoco son tan escasos, por lo que, si Costa Rica quería resaltar, debía traer a la mesa algo más que simplemente países naturales lindos. Y lo lograron. El enfoque naturalista, por así decirlo, de la marca país Pura Vida de Costa Rica fue más allá de mostrar imágenes de paisajes naturales hermosos. Costa Rica también empezó a posicionarse como líder agricultura orgánica, conciencia ambiental, turismo sostenible, y viajes de aventuras en entornos naturales. Todos elementos seguían concentrándose en el capital natural costarricense, pero con un valor añadido mediante un esfuerzo humano que no siempre se ve en otras países con las mismas cualidades, que en ocasionese se recuestan de sus bellezas naturales sin dar un “algo más” para crear una experiencia única en quienes les visitan.

La marca país de Pura Vida utilizaba lo que los teóricos llaman el arquetipo de marca el Inocente. Las marcas que utilizan el arquetipo del inocente prometen al consumidor experimentar el paraíso, una vuelta a lo natural y a lo sencillo, con el objetivo en mente de procurar la felicidad, lejos de complicaciones humanas. El arquetipo, en otras palabras, hace un llamado a volver a lo básico… a lo esencial.

Pura Vida sin duda fue un rotundo éxito que le generó dividendos a Costa Rica. Sin embargo, tenía sus limitaciones. Entre ellas, encuentro las siguientes dos:

  1. El único sector económico que parecía impulsar era el Turismo: Todo el enfoque de Pura Vida parecía tener como meta atraer turistas, pero las campañas de marcas países pueden tener metas que vayan más allá del turismo, como atraer inversión extranjera, promover el orgullo propio de tu misma población, y darles prestigio a los productos nacionales en los mercados internacionales.
  2. Se concentraba en Costa Rica, sin los costarricenses: Pura Vida podía dar la impresión de que Costa Rica era un paraíso natural en el que los costarricense no eran más que un apéndice innecesario. La cultural, la historia, la idiosincrasia, el ingenio y el capital humano del país pasaba a un segundo o tercer plano.

Costa Rica Escencial

Escencial Costa RicaQuizás de esas dos preocupaciones nació Esencial, la actual marca país de Costa Rica que desplazó a Pura Vida. Admito que tengo sentimientos mixtos con Esencial. Por un lado, es un concepto bien pensado que no destruye lo logrado con Pura Vida (de hecho, en materia de promoción de turismo aún se parece mucho como evidencia este vídeo), sino que lo enmarca dentro de un concepto más amplio que sí incluye otros sectores económicos más allá del turismo y sí incluye al capital humano como parte de la marca. Pero, por otro lado, su virtud de ser un concepto más amplio que atiende las deficiencias de Pura Vida a su vez puede ser su mayor defecto: es menos simple, y, por lo tanto, no tan fácil de comprender como Pura Vida. La sencillez de Pura Vida hacía fácil asociar a Costa Rica con conciencia ambiental, aventuras en ambientes naturales y productos ecológicos. Esencial, por otra parte, requiere más esfuerzo para explicarse, y al querer incluir tantas vertientes de Costa Rica, se pierde un poco la diferenciación de Costa Rica con otros países.

No obstante, lo anterior, me parece que Esencial era necesario. Las economías de los países deben procurar diversificación, y ciertamente Costa Rica necesita más que turismo. Por otro lado, Esencial parece también tener como meta fomentar un orgullo propio dentro de los costarricenses, y, aunque este es un asunto que va más allá del mercadeo, un elemento fundamental del capital humano de un país es que su propia gente se sienta optimista de lo que es y hacia dónde va. Por otro lado, el querer atar la marca países con productos exportables también me parece positivo, pues la fortaleza de la marca Costa Rica debe poder generar ganancias más allá de dinero traído por turistas.

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Primer Ministro de Japón se convierte en Mario Bros para promocionar Tokio 2020

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En uno de los mejores productos de mercadeo de una marca país que he visto en años, Japón utilizó a su primer ministro, Shinzō Abe, para convertirlo en Mario Bros en un vídeo promocional de las próximas Olimpiadas a celebrarse en Tokio, en el año 2020. En este vídeo, Japón decidió mezclar la imagen de sus deportistas con la imagen de famosos dibujos animados de origen japonés como Mario Bros, Los Supercampeones, Doraemon, Pac-Man y Hello Kitty. Los grandes ausentes del vídeo lo fueron los pokemón, y su figura estrella Pikachu, y los Dragon Ball, y sus figuras Hoku y Vegeta.

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Pokémon Go: Algunas lecciones para empresarios

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Pokemon GoAl menos que usted haya estado viviendo en el fondo del mar, sin conexión a Internet, ya debe saber que es Pokemon Go, el app juego móvil online que de la noche a la mañana es más grande que Twitter y Snapchat, y que tiene a personas pasando más tiempo usándolo que lo que le dedican a Facebook. Si usted realmente no sabe qué es Pokemon Go, pase por acá. El resto, vengan conmigo. Discutiremos algunas cosas que todo aquel que tenga o aspire a tener un negocio puede aprender de Pokemon Go.

  • Maestría: A la gente le gusta progresar, no solo económicamente o en sus carreras, sino en todo, hasta en los juegos. Esa sensación de que practicas algo, empiezas mal, pero a base de esfuerzo vas alcanzando un nivel de maestría fruto de tu perseverancia es uno de los grandes factores de motivación de toda persona. Los creadores de Pokemon Go saben esto, y explotan este principio. En Pokemon Go, no solo las personas van progresando según aprenden a jugar, sino que con cada experiencia de juego van adquiriendo puntos (XP) que los hace subir de niveles, y con cada nivel arriba Pokemones más poderosos el jugador puede atrapar. Es decir, según los practicantes de artes marciales anuncian con orgullo el color de sus cintas, o según los militares anuncian sus rangos y logros en sus uniformes, los jugadores de Pokemon Go tienen sus niveles como testimonio de su experiencia y progreso. O sea, los niveles en Pokemon Go, constituyen un progreso que se ve, y a la gente le gusta ver su progreso.
  • Se reconoce cada logro: En Pokemon Go, casi nada pasa desapercibido. ¿Caminaste 10 Km jugando Pokemon Go? El juego lo reconoce, y te da un reconocimiento por ello en forma de medalla de bronce (jogger). ¿Evolucionaste 20 tipos de pokemones? Se te reconoce con otra medalla (Scientist). ¿Capturaste 10 pokemones de tipo ave? Otra medalla (bird keeper). Esto sonará tondo para algunos, pero en otro artículo hablamos sobre cómo con cada logro que visualizamos, trabajamos y alcanzamos, nuestro cuerpo produce el químico de la dopamina que, básicamente, nos recompensa con una sensación de placer y felicidad por haber logrado un objetivo. Cada medalla en Pokemon Go, le da una pequeña dosis de dopamina al jugador, lo cual, literalmente, lo hace feliz. Y de eso se trata todo, ¿no?
  • Principio de escasez: Todo jugador de Pokemon Go sabe que en el juego abundan los pokemones de tipo rata (rattata), así como ciertas aves (pidgey). Pero lo más fascinante del juego, es encontrar un pokemon raro. Esto va a uno de los más universales y poderosos principios de persuasión: la escasez. Entre más escaso sea algo, más aumenta el deseo por ese algo. Los creadores de Pokemon Go saben esto, y por eso crearon pokemones difíciles de conseguir, decenas de ellos. Bien el juego pudo haber creado cantidades en abundancia de cada tipo de Pokemon, pero no. Artificialmente crearon escases para crear deseo. Y el deseo por cada pokemon raro, es, a su vez, deseo por usar Pokemon Go, para llegar hacia lo escaso (así sea esto un monstruito ficticio que vive en tu móvil)

En fin, los principios universales de la influencia ya están inventado. Los grandes éxitos del momento, como Pokemon Go, solo hacen nuevos usos de antiguos conocimientos

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El costo de las interrupciones en la concentración mental

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ProductivityEn un mundo ideal todas las personas organizarían su tiempo de la manera más eficientes. Todos tendríamos una visión clara de hacia dónde vamos, y contaríamos con una misión cuyo cumplimiento exitoso nos trace el camino hacia el destino final. Todos nos propondríamos metas a largo, mediano y corto plazo, y velaríamos celosamente por nuestro tiempo para que el esfuerzo que necesitemos para cumplir con estas metas no se diluya en otras actividades ajenas a nuestro propósito. Pero, no vivimos en este mundo. No he visto estudios sobre el tema, pero me atrevería apostar que el porciento de personas que se traza metas y organiza su tiempo de forma metódica para cumplirlas es mínimo. Uno pensaría que el hecho de que otras personas no organicen su tiempo es algo que no debe afectarnos a los que sí no hemos propuesto, con o sin éxito, organizar nuestro tiempo para cumplir con nuestras agendas. Al contrario, uno pensara que la desorganización automáticamente redonda en una venta competitiva para quien se organiza. Pero no es así. La desorganización de otros, no solo perjudica a esos otros, sino que, cual huracán caribeño, también tiene el potencial de provocar caos en nuestra agenda si no tomamos medidas para precaver.

A continuación, tres razones por las cuales una jornada laboral matizada de interrupciones afecta negativamente nuestro desempeño:

El costo en tiempo de dejar de realizar una tarea y volver a retomarla es enorme.

A menudo las personas te dicen que el tiempo que te “quitarán” no será ni cinco o diez minutos, pero sucede que el “perder del hilo” de lo que haces y volverlo a retomar a menudo te toma más tiempo del tiempo invertido en la interrupción. Y si esas interrupciones son varias durante el día, el costo en tiempo de las mismas igualmente se multiplicará.

Las interrupciones en la concentración las comparo con una interrupción del sueño. Imagínense que alguien los despierte a media noche y les diga “levántate de la cama un momento pero no te preocupes, te despierto para algo que no te tomará ni dos minutos, luego puedes continuar durmiendo”. Ridículo, ¿no? Quizás no volvamos a coger el sueño bien en lo que resta de noche. Ese, a menudo, es el efecto de la interrupción de la concentración intelectual de alguien.

El saber que serás interrumpido te cohibirá de entrar en una concentración profunda en tu trabajo

Siguiendo con el ejemplo anterior: te despiertan a medianoche para robarte “dos minutos” de tu tiempo, y vuelves a la cama. ¿Podrás dormir bien con la tendencia de que quizás vuelvan a despertarte procurando “dos minutos” extra de tu tiempo? No sé ustedes, pero yo no.

Las interrupciones te hacen lucir mal

A menudo quien te interrumpe lleva un tiempo concentrado en un asunto, mientras que te saca a ti de pensar en otra cosa para pensar en su asunto. Este es el equivalente intelectual de poner a competir a un atleta ya estirado y calentado con uno recién bajado de un auto (o levantado de la cama para seguir con el ejemplo). Una coordinación mínima, que te dé tiempo de repasar tus notas sobre un asunto, puede hacer la reunión más provechosa para ambas partes. Pero, es desorganizado simplemente llega y te poner a desempeñarse en frío, sin calentar.

En fin, como hemos dicho en pasadas entradas, el desorganizado pretende imponerte su agenda. En vez de planificar una meta, coordinar con anticipación una posible colaboración, y, en común acuerdo, calendarizar un encuentro o una sesión de trabajo que no interrumpa la agenda del día de nadie, la persona desorganizada simplemente decide de repente que hoy y ahora dejarás de cumplir con la agenda de trabajo que tenías planificada para atender su llamada telefónica o visita sorpresa.  Si aspiramos a hacer eficientes, por todas las razones antes discutidas, este tipo de modus operandi no es viable. No podemos dejar que otros nos impongan sus agendas. Debemos y tenemos que procurar por una mínima coordinación que no interrumpa, nos quite fluidez, concentración y nos atrase nuestros “deadline”.

En entradas posteriores estaremos discutiendo algunas ideas para defender nuestra agenda de las interrupciones y la desorganización ajena.

Imagen del artículo cortesía de Michael Coghlan, Algunos derechos reservados. Ver página de la imagen para más información.

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La estrategia del caos controlado, según Robert Greene

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Las 33 estrategias de guerra“La estructura es estrategia –quizás la más importante decisión estratégica que puedas tomar”

–Robert Greene

Seguimos con el resumen por capítulos del libro Las 33 Estrategias de Guerra, de Robert Greene. Esta vez le toca el turno al capítulo seis (6): la estrategia del caos controlado.

Caos (libertad) en el cómo, control en el qué

Por caos controlado, Greene se refiere que debes mantener un control sobre tus tropas, tus empleados o tu equipo, en el cual le otorgues a tus subalternos la flexibilidad de decidir cómo van a ejecutar la misión que le delegues, siempre que se mantengan fieles a la misión dada. Es decir, es un caos en el sentido de que cada grupo puede decir el cómo va a ejecutar su misión, pero a la vez es controlado en el sentido de que, por más flexibilidad que tengan sobre el cómo, deben ser fiel al qué, o sea, deben cumplir con el objetivo encomendado al pie de la letra.

La receta para el caos controlado Greene la resume de la siguiente manera “divide a tus fuerzas en pequeños grupos independientes que puedan operar y tomar decisiones por su cuenta”. Las decisiones, reiteramos, son en cuanto al cómo lograr la misión, no en cuenta a qué misión deben cumplir.

La unidad operativa por excelencia del caos controlado es el corp. Napoleón, a quien Greene le atribuye ser un maestro de la estrategia del caos controlado, dividió a su ejército en relativamente pequeños grupos de corps, de 15 o 30 mil hombres aproximadamente, cada uno con su propia caballería, infantería, y artillería, comandados generalmente por jóvenes mariscales de campo de probada competencia y lealtad, a quienes que Greene describe como “Napoleones en miniatura”. A estos pequeños napoleones, Napoleón les encargaba su misión y los dejaba con la libertad de diseñar la estrategia sobre cómo implementar la misma. Gracias a esta diseño estructural, el ejercito francés, por su flexibilidad, resultó ser mucho más astuto y rápido en el campo de batalla, gracias a que sus mariscales de campo contaban con la libertad y los recursos de ajustar sus planes y estrategias según cambiaban las circunstancias, en vez de ser priosioneros de un rígido plan maestro estático impuesto desde las alta jerarquía.

La importancia del caos controlado

Sobre la importante de lograr estructurar tus fuerzas como un conjunto de grupos autónomos r, Green dice lo siguiente:

“…el futuro pertenece a los grupos que son fluidos, rápidos y no lineales.

La movilidad es el más grande multiplicador de fuerzas de todos. Esta te permite dispersarte y a la vez concentrar a tu ejercito avanzando mediante patrones y no por medio de una línea recta. Estos patrones confundirán y paralizarán a tus oponentes. Dale a tus diferentes corps misiones claras que encajen en tus objetivos estratégicos, y luego déjalos que los logren como mejor entiendan. Grupos más pequeños son más rápidos, más creativos, más adaptables, sus oficiales y sus soldados están más comprometidos, más motivados. Al final, la fluidez te dará mucho más poder y control que la pequeña dominación.”

Es necesario hacer un pequeño paréntesis a esta reseña para resaltar un punto mencionado por Greene en el pasado párrafo. Como leyeron, Greene alega que la autonomía logra que los “soldados” estén más comprometidos. Otros autores, como el analista laboral Daniel Pink, han estudiado este aspecto particular de las dinámicas de grupos y coinciden. De hecho, se dice que, además del elemento obvio de la compensación monetaria tres formas esceciales para motivar a los empleados lo son la maestría (la sensación de avanzar en el desarrollo de ciertas destrezas), el propósito (el querer contribuir a algo mediante su trabajo) y la autonomía, definido como la libertad de poder decidir cómo cumplir con su deber.

Por otro lado, Greene señala que una concepción errónea común es creer que la esencia de la estrategia es llevar a cabo un brillante plan paso por paso. Por el contrario, dice Greene, una estrategia bien concebida debe posicionarte con la flexibilidad necesaria para poder adaptar tus planes según cambien las circunstancias. Esta flexibilidad, a nivel operativo, te la permite una estructura flexible, compuestas por grupos autónomos con la libertad de diseñar sus propias estrategias mientras cumplen tu misión.

La estrategia del caos controlado y la ley de concentración de esfuerzos

Para los que han leído otro libro celebre de Greene, las 48 Leyes del Poder, podrán pensar que este capítulo contradice en esencial la Ley 23 de aquél libro (“concentra tus fuerzas”). Una posible armonización del principio de concentrar tus fuerzas con la estrategia del caos controlado es la siguiente interpretación: se concentran fuerzas en cuento a enfoque a un objetico, pero se segmentan en cuanto a libertad operacional para cumplir dichos objetivos.

Cuándo no usar la estrategia del caos controlado

Por último, Green comenta sobre algunas situaciones en la que la estrategia del caos controlado puede no ser la mejor opción: cuando lidiamos con personas que responden mejor a autoridades rígidas, y cuando, por cualquier que sea la razón –como una emergencia o la necesidad de rapidez de acción—hay que darles menos libertad a tus oficiales. Resume Greene que nada está escrito en piedra.

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Llamadas telefónicas vs. mensajes de textos y correos electrónicos

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Ya que están de moda las comparaciones entre los “baby boomers” y los “millenials” aquí va una de ellas en cuanto al uso de los mensajes de textos y correos electrónicos.

El otro día un compañero de trabajo, “baby boomer”, se molestó porque no le contesté una llamada telefónica.  El motivo de no contestarle era que tenía demasiado trabajo con carácter de urgencia el cual tenía que terminar para ese mismo día. Mi intención no era ignorar su intento de comunicación, sino devolverle la llamada tan pronto terminara con la agenda de trabajo que me había propuesto. Sin embargo, cinco minutos después tenía a este compañero “baby boomer” en mi oficina, molesto, señalando que me había llamado y no le había contestado la llamada. Cuando indague sobre el propósito de su llamada, no era nada urgente 0 importante. Bien lo pudo haber dicho por mensaje de texto o email, pero prefirió escoger, de forma unilateral, que yo dejara de hacer lo que estaba haciendo en ese momento, para atender su comunicación en la forma y el tiempo que él escogió.

Es altamente conocido que los “millenials” adoramos los mensajes de textos, las conversaciones por Whatsapp y Snapchat, y no tanto las reuniones y las llamadas telefónicas. Los “baby boomers”, por el contrario, suelen ser más dados a la reunión personal o a las conversaciones telefónicas.

Entiendo que muchas veces se abusa de los mensajes de texto y los emails. Muchas veces ese contacto personal de una reunión directa o de una llamada telefónica es altamente necesario para evitar malos entendidos. problemas de comunicación y fomentar cierta cohesión social entre las personas. En un artículo pasado, hablamos sobre cómo entre más contacto personal directo pasamos con las personas, más oxitocina nuestro cuerpo produce, que es uno de los químicos de la felicidad que nos provoca un sentido de pertenencia y abona a la cohesión social entre las personas. Este contacto directo mejora nuestras relaciones interpersonales y le hace más efectivas nuestras comunicaciones.

Sin embargo, también entiendo que debemos ser prudentes con el uso de la llamada telefónica, y las reuniones. Si lo pensamos bien, una llamada telefónica repentina, o una visita personal sin cita previa, podría expresar el siguiente mensaje:

yo unilateralmente decidí que usted debe inmediatamente dejar lo que está haciendo, para, de forma inmediata, atender lo que le tengo que decir, en el momento y la forma que yo decidí que se lo iba a decir“.

En un contexto laboral, tal y como me sucedió a mí, lo que implica es que la persona a la cual llamamos debe alterar su plan de trabajo, el cual probablemente está ejecutando en ese momento, para atender lo que le vamos a decir.  Me parece que esta actitud es bastante arrogante considerando que el tiempo es un recurso finito que es de lo más preciado con lo cual cuentan los seres humanos. Y mediante esta actitud no solamente estás exigiendo que se te dedique tiempo, sino que se te dedique tiempo en la forma, la manera y el momento exacto que tú, y no ambos, decidiste que iba a ser.

En fin, si bien el uso y abuso de los mensajes de texto y los “e-mail” podrían producir una relación laboral más fría y distante, también el uso y abuso de la visita personal o de la llamada telefónica puede provenir de una actitud arrogante en la cual implicitamente pretendemos imponer a los demás un deber de atendernos cuándo y cómo queramos. Quizás una alternativa más balanceada sea una pequeña comunicación escrita, en la cual solicitemos tiempo para una llamada telefónica o una reunión personal tan pronto nuestro interlocutor pueda y quiera, no cuando nosotros unilateralmente decidamos.

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Los químicos de la felicidad, según Simon Sinek

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Simon SinekUna de las partes más importantes del libro “Los líderes comen al final” de Simon Sinek (y de la charla TED con el mismo título que pueden ver en YouTube) versa sobre lo que el autor llama “los químicos de la felicidad”, que son sustancias que nuestro mismo cuerpo produce con el propósito de incentivar, a través del placer y sensación de bienestar, que hagamos cosas que, como individuo y como especie, nos conviene hacer. Estos químicos naturales que nos provocan felicidad son la endorfina y la dopamina, que Sinek describe como “químicos egoístas” pues incentivan comportamientos que nos benefician principalmente a nosotros como individuos, y la oxitocina y la serotonina, que Sinek describe como químicos no egoístas pues incentivan comportamientos que nos benefician, no como individuos, sino como colectivo o como especie.

Pero ¿cuál es la importancia de estos químicos para el ámbito de los negocios? Que la correcta implementación de actividades que provoquen que nuestros cuerpos produzcan estas sustancias nos podría llevar a ser más felices, y, por ende, productivos. Un ambiente tóxico de trabajo, por el contrario, podría elevar los niveles de estrés, reduciendo algunas de estas hormonas de la felicidad e inhibiéndonos de la capacidad de sentir empatía, ser generosos, y hasta tener un sistema inmunológico fuerte que nos prevenga de enfermedades. Privarnos de estos químicos, a través de ambientes tóxicos y estrés desmedido, no solo nos hace menos productivos, sino que literalmente, nos podría matar.

Pasemos a discutir cada uno de estas hormonas

Endorfina: la anestecia natural

El primero de estos químicos, la endorfina, es el más sencillo, porque sencillo es su propósito, según Sinek: aliviar el dolor. El cuerpo la produce cuando hacemos tanto ejercicio que nos duele, y del dolor pasamos a una sensación de bienestar que hace que muchos ejerciten en busca de dicha sensación, la cual les puede producir calma y aliviar el estrés. Sinek menciona que también cuando nos reímos tanto que nos duele, el cuerpo también produce endorfina.

Dice Sinek que:

“la endorfina es lo que provoca la euforia que siente un atleta, y es la razón por la cual personas que tienen un hábito de ejercicio regular optan por ejercitarse cuando tiene estrés. Su razón evolutiva es muy sencilla: nos provee resistencia física al dolor y al cansancio para realizar actividades que en otros tiempos eran vitales, como cazar o recolectar alimentos. De esta forma, no solo realizamos actividades que son necesarias por el hecho de ser necesarias, sino porque también las disfrutamos”

Dopamina: el químico de las metas

El segundo de los químicos de la felicidad es la dopamina. Su propósito es que hagamos las cosas que tengamos que hacer, es decir, metas sencillas a corto plazo como comer. El acto de comer nos provoca dopamina. Este efecto hace que se sienta bien comer, y queramos comer. Pero, según Sinek, no solo el propio acto de comer produce dopaminas, sino que el solo hecho de ver la comida a lo lejos hace que el cuerpo nos dé una pequeña dosis de dopamina, y el acercándonos a la comida también produce dopamina, hasta que finalmente la comemos, y también tenemos dopamina. Es por esto, según Sinek, que tenemos que “ver” nuestras metas, tener una visión, y acércanos a ella. Cada paso que demos hacia el cumplimiento de una visión clara nos producirá una sensación placentera mediante dopamina, de la misma forma que cada paso hacia la comida también nos produce dopamina. La lección aquí es sencilla: no basta con trabajar sin cesar, hay que visualizar unas metas, e irnos acercándonos a ella para realmente disfrutarnos el proceso con dosis de dopaminas producidas con cada paso que demos en dirección hacia una meta tangible.

Sinek comenta que, probablemente, nuestros ancestros salían a cazar no solo para conseguir alimentos, sino porque se sentían bien haciendolo, obteniendo sus dosis de dopamina, de la misma forma en que en la actualidad muchas personas corren porque se sienten bien corriendo y no porque huyan, o levantan objetos pesados porque se sienten bien haciéndolo (además de las razones de salud y estética) y no porque necesitan hacerlo para sobrevivir.

El peligro de la dopamina, señala Sinek, es que es altamente adictiva, y podemos obtenerlas engañado a nuestro cuerpo, pues no solo actividades inofensivas como comer o lograr cosas nos produce dopaminas, sino también el alcohol, la cocaína o las apuestas. De igual forma, lo que en principio es inofensivo y hasta deseable, como ser productivo o lograr resultados, podría convertirse en una adicción psicológica que nos provoque cada vez desear más y más y más resultados, ganancias y productividad, provocando, en ciertas instancias, un desbalance en nuestras vidas. “La dopamina es necesaria, pero a la vez peligrosa”, señala Sinek.

Serotonina: el químico del liderazo

El tercer químico de la felicidad es la serotonina. La serotonina, según Sinek, es lo que nos hace seres sociales, lo que nos conecta con las personas a nuestro alrededor para lograr cosas juntos, y lo que hizo que los seres humanos formaran sociedades y culturas. Gracias a la serotonina podemos agrupamos para lograr propósitos más grandes de los que seríamos capaces de lograr solos por nuestra cuenta.

La serotonina es muy parecida a la dopamina, en el sentido de que estimula ciertos comportamientos que nos son beneficiosos. La diferencia radica en que mientras la dopamina premia conductas más efímeras e inmediatas (como comer, cazar, o alcanzar cualquier meta del momento) la serotonina premia metas de mayor importancia que aumentan nuestro estatus social y el respeto que los demás sienten por nosotros. Es por eso que, según Sinek, la serotonina es el químico del liderazgo. Conseguir respeto, estimula la liberación de serotonina, y nos da una sensación placentera de orgullo. Evolutivamente, el respeto y el estatus social es importante para los individuos pues aumenta su capacidad que conseguir oportunidades de apareamiento, produciendo descendencia y asegurando la supervivencia de la especie.

Por eso tenemos graduaciones, y premiaciones, señala Sinek. Al graduarnos o ser premiados, obtenemos nuestras dosis de serotoninas en la ceremonia a medida que sentimos respeto y vemos que aumenta nuestro estatus social. Con estos logros obtenemos serotoninas y nos sentimos orgullosos de nosotros mismos, y nuestra confianza aumenta. Pero el beneficio de esto no es solo individual. Cuando nuestros familiares, amigos y gente que nos desea bien nos ve triunfar, también ellos obtienen sus propias dosis de serotoninas, compartiendo el orgullo y la sensación de placer mediante nuestros logros. Este compartir del orgullo crea una relación entre líder y seguidor, y entre individuos y colectivos. La serotonina aumenta nuestro orgullo y hace orgullosos a otros, lo cual es positivo. El problema es que, al igual que como sucede como la dopamina, el ser humano ha encontrado formas de engañar al cuerpo logrando la producción de serotonina sin haber realizado el tipo de conducta que de ordinario se necesita para obtener la recompensa de la serotonina. Por ejemplo, consumir productos costosos de marcas de renombre puede provocar la producción de serotonina haciendo que sintamos que aumenta nuestro respeto y estatus social debido a la tenencia de dichos productos. El problema con ello es que, en realidad, dichos productos solo son símbolos vacíos de significado, pues su mero consumo no implica un gran logro digno de admiración, lo que hace que su efecto sea pasajero y tengamos que consumir cada vez más y más para lograr mantener el placer de la serotonina.

Oxitocina: el químico del amor

El cuarto químico de la felicidad, la oxitocina, Sinek lo describe como “el mejor químico”. Es el químico del amor, la amistad y la confianza. Otras personas también le llaman la hormona del abrazo o de la fidelidad.

Sinek menciona que la oxitocina es la razón por la cual nos gusta pasar tiempo con nuestras amistades así no hagamos nada, solo por tener su compañía. La compañía de personas que apreciamos nos hace sentirnos seguros, como que alguien cuida nuestras espaldas. Formas que provocas la producción de oxitocina son mediante el contacto físico, los abrazos, los apretones de manos, las palmadas, entre otros.

Al tocarnos, nos damos mutuamente oxitocina. Es la razón por la cual chocamos manos en celebración cuando  coincidimos en algo, y la razón por la cual los atletas se dan palmadas en la espalda (¡o hasta en las nalgas!) para felicitarse los unos a los otros.

La oxitocina también se produce a través de actos de generosidad. Es por eso que ayudar a otros nos hace sentirnos bien, aun cuando sea acosta de nuestro propio beneficio. Sin embargo, dice Sinek, que no es la generosidad con el dinero lo que produce oxitocina y por ende sensación de bienestar, sino la generosidad con el tiempo. Dedicar nuestro tiempo a otros es lo que produce la oxitocina que hace que nos sintamos bien. Esto se debe, según Sinek, a que, como especie, apreciamos por encima de cualquier cosa nuestro tiempo y esfuerzo. Apreciamos en sobremanera que la gente nos brinde su tiempo y esfuerzo, aun en situaciones cuando el desembolso de dinero racionalmente pudiera ser más útil.

Un líder, menciona Sinek, va donde sus seguidores y le dedica tiempo, produciendo la sensación de bienestar de la oxitocina tanto para el líder como para el seguidor que se siente apreciado y honorado con el tiempo y esfuerzo que le dedica su líder.

Entre mas tiempo y energía dediquemos a algo o alguien, más la gente lo apreciará. Por eso, menciona Sinek, funcionan tan bien las notas escritas a mano y los encuentros personales, y por eso apreciamos más donar nuestro tiempo que donar dinero. Y entre más oxitocinas tengas, más generoso vas a querer ser. Esta sensación de bienestar de la oxitocina nos da un mejor sistema inmunológico y nos hace más felices.

Para asegurar una buena producción de oxitocina que logre una buena cohesión social, debemos ser cuidadosos con los medios que escogemos para comunicarnos. Como principio general, entre más tiempo y esfuerzo dediquemos a una comunicación con una persona, más apreciada será nuestra comunicación y probablemente mejor recibida será. Sinek menciona que, por ésto, debemos tener cuidado con el uso del correo electrónico (email). Dice Sinek que el email (y yo añadiría que los mensajes de textos), son una buena herramienta para intercambiar información de carácter racional, pero cuando la comunicación puede implicar algún tipo de emociones, deberíamos, mejor, escoger dedicar más tiempo y esfuerzo mediante una llamada telefónica o un encuentro personal. Si necesitamos evidencia de la comunicación realizada, luego podremos escribir un email resumiendo lo acordado.

Una cita espectacular de Sinek sobre la oxitocina es la siguiente:

“A diferencia de la dopamina, que se trata de una gratificación instantánea, la oxitocina tiene que ver más con el largo plazo. Cuanto más tiempo pasamos con algunas personas, más dispuestos estamos a hacernos vulnerables alrededor de ellas. A medida que aprendemos a confiar y ganar su confianza, más fluye la oxitocina. Con el tiempo, como por arte de magia, nos damos cuenta que hemos desarrollado un profundo vínculo con esta persona. La locura y la emoción y la espontaneidad de la dopamina se sustituye una relación más relajada, estable y orientada a largo plazo impulsada por la oxitocina. Esto es un estado mucho más valioso si tenemos que contar con alguien que nos ayude a lograr cosas y a protegernos cuando somos débiles. Mi definición favorita del amor es darle a alguien el poder de destruirnos y confiar en que no lo hará.

Esta dinámica se dá en toda relación. En los primeros días de un nuevo empleo, nuestro entusiasmo puede ser elevado, así como el de la persona que nos acaba de contratar, todo parece ser perfecto. Pero la confianza que necesitamos para sentir que nuestros colegas nos velarán la espalda y nos ayudarán a crecer y realmente tener un sentido de pertenencia, requiere de tiempo y energía. Ya sea en lo personal o en lo profesional, aplican las mismas reglas para el desarrollo de las relaciones”

Cortisol: el químico del estrés

Sinek, por último, discute un químico llamado cortisol. El cortisol, a diferencia de los anteriores cuatro químicos discutidos, no nos provoca felicidad, pero sí puede provocarnos infelicidad, a pesar de que su propia existencia es necesaria. El cortisol, dice Sinek, está diseñado para ponernos alertas, tensos, nerviosos en busca de un peligro. Cuando nuestros antepasados se veían amenazados ante la presencia de un posible depredador, su cuerpo les brindaba una dosis extra de energía necesaria para escapar o defenderse a través de la producción de cortisol. Esto no es otra cosa que el estrés, que, aunque en exceso es muy perjudicial, cumple una función poniéndonos más alertas, activos y energéticos cuando la situación lo amerita. El problema, señala Sinek, es que toda esta energía extra de algún lado nuestro cuerpo debe sacarla. Para encontrar esta energía extra, el cortisol “apaga” sistemas biológicos de nuestro cuerpo no esenciales. El crecimiento de cosas como las uñas y el pelo se detiene, por ejemplo (no necesitamos que nos crezca el pelo cuando nos persigue un león). Pero otro de los sistemas que igualmente se apaga ante el estrés es el sistema inmunológico, pues no lo necesitamos en ese momento, mientras enfrentamos un peligro inmediato.

No se supone que tengamos cortisol en nuestro cuerpo todo el tiempo. Se supone que lo tengamos, lo usemos y se vaya. Problemas de estrés crónico, sin embargo, puede provocar que siempre estemos con un sistema inmunológico débil, provocándonos enfermedades. Un lugar de trabajo que no nos haga sentir seguros, en el que tengamos que siempre estar a la defensiva (de nuestros propios colegas o de nuestros superiores) mantiene nuestros niveles de cortisol todo el tiempo altos, provocándonos diabetes, cáncer, enfermedades arteriales, entre otras. Ambientes tóxicos de trabajo, advierte Sinek, literalmente nos matan.

Otra cosa que hace el cortisol es inhibir la oxitocina. Por eso, si estamos en un ambiente en el que no nos sentimos seguros, vamos a ser menos empáticos y generosos. No hay tiempo para la empatía y la generosidad mientras huimos de un león. Estamos demasiado ocupados procurando nuestra propia supervivencia como para pensar en otros. Es la responsabilidad de un líder procurar no tener este ambiente tóxico laboral que literalmente mata a sus empleados, y los hace peores seres humanos.

En fin, comparo el funcionamiento de estos químicos de nuestro cuerpo como el “software” de nuestras emociones. Un líder, ya sea en una empresa, en una familia o en la comunidad, debe saber como funcionan estos componentes esenciales de la naturaleza humana para lograr que su organización corra de manera saludable, con individuos que se sientan seguros, apreciados, con sentido de pertenencia y de propósito.

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Estrategia de la polarización, según Robert Greene

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Este capítulo es de particular importancia para el mundo de los negocios, pues trata sobre la búsqueda tu identidad. La identidad de un negocio es fundamental a la hora desarrollar una estrategia de mercadeo, especialmente con todo lo relacionado a tu marca (“Brand”) como empresa, así como los valores institucionales de la misma. Es gracias a una identidad clara y fuerte que una empresa logra diferenciarse de sus competidores, capitalizando todo esfuerzo de mercadeo de sus productos y servicios mediante algún elemento que el potencial cliente recuerde (por diferente). Y aunque aquí enfatizamos en los negocios, la misma lección aplica a la política o incluso en relaciones interpersonales. Veamos…

Para definir nuestra identidad, Greene considera útil primero definir quienes definitivamente no somos. ” La vida es un batalla y conflicto sin fin, y no puedes pelear efectivamente sino puedes identificar a tus enemigos” , dice Greene. (Es necesario aclarar que la palabra ” enemigos” Greene no la usa con la connotación tan negativa que solemos darle. Cuando Greene dice ” enemigo” bien podríamos sustituir la palabra por “adversario “, ” contrincante” o ” competencia”). Greene dice que debemos identificar a nuestros polos opuestos, las personas u organizaciones que representan todo lo contrario a lo que aspiraríamos ser. Esta polaridad será una fuente de energía, una brújula para el camino.

“Entre más claramente reconozcas quien no quieres ser, más claro tu sentido de identidad y propósito será”[1] dice Greene. Quizás parezca una contradicción identificar primero que no queremos ser antes de lo que queremos ser, pues si no sabemos que queremos ser ¿cómo podremos identificar a nuestros polos opuestos? La aparente contradicción puede que se conteste diciendo que lo que queremos y no queremos ser posiblemente sea más impulso emocional que racional, algo que bien entendemos desde antes de bien poder describirlo, o como por algún lado hay que empezar, la técnica de Greene es empezar por tus “enemigos”. Por otro lado, la identidad de un ser humano puede ser profunda, compleja y hasta contradictoria, y el enfoque en todo aquello a lo que aspiramos a no acércanos puede darnos ciertas coordenadas de a dónde dirigir nuestra atención a la hora de desarrollar una identidad clara hacia el exterior. Por eso, más que identidad, me parece que Greene se refiere a marca, o sea a una expresión limitada pero coherente quienes somos tomada de una identidad más abarcadora y compleja.

“Tu enemigo es la estrella polar que te guía. Con esa dirección, puedes entrar en batalla”[2]

La historia de Margaret Thatcher
Una historia interesante de este capítulo versa sobre la política británica Margaret Thatcher. Relata Greene que para principios de 1970’s, el escenario político británico se trataba de una sosa alternancia entre el Partido Laborista y el Partido Conservador, sin que grandes diferencias surgieran entre ellos. Thatcher aprovechó la falta de diferenciación general en la política británica para reclamar un liderato dentro del Partido Conservador basado en sus diferencias como líder del resto de sus contrincantes. En un mundo corrido por hombres, élla era mujer, en unas esferas dominadas por élites económicas y sociales, y específicamente en su partido dominado por la aristocracia, élla con orgullo proclamaba ser clase media, y en un mundo con un estilo de vestimenta refinado, sus atuendos casi parecían de ama de casa. En la sustancia, la retórica de Thatcher no era menos polarizante. Proclamó una cruzada contra el socialismo y acusó a sus contrincantes de arruinar la economía británica con sus políticas económicas de izquierda. Pronto, el Partido Laborista respondió a sus ataques defendiendo con vehemencia sus posturas, y de un clima político donde era difícil ver las diferencias entre los partidos, pronto el país se encontraba en medio de un debate claro y fuerte entre los que favorecían las políticas de izquierda y los de derecha. Con Thatcher liderando el nuevo clima político, su capital político se catapulto.

“El primer instinto que la mayoría de los ‘outsiders’ que alcanzan cierto poder es convertirse en ‘insiders’ –la vida afuera es dura– pero al hacer eso, pierden su sentido de identidad, su diferencia, aquello que los hace resaltar ante el ojo público”[3]

En el caso de Thatcher, si hubiera intentado comportarse como un tradicional hombre de la aristocracia del Partido Conservador, su carrera política hubiera sido eclipsada por un tradicional hombre de la aristocracia del Partido Conservador. Fue el mantenerse diferente, como un ” outsider” lo que, valga la redundancia, la diferencia dentro de un océano de políticos idénticos, y por ende, fue ello, la diferencia, lo que le ganó la atención del todo un país, y, de paso, la simpatía de buena parte de este.

En fin, la estrategia de la polarización nos ayuda a definir lo que somos y lo que no somos, y a definir una proyección pública que nos diferencie por ende resalta, dándonos una ventaja competitiva frente aquellos competidores con poca creatividad para diferenciarse de las modas y tendencias del momento.

[1] “The more clearly you recognize who you do not want to be, then, the clearer our sense of identity and purpose will be” ,

[2] ” Your enemy is the polar star that guides us. Given that direction, you can enter battle”.

[3] ” The first instinct of most outsiders who attain power is to become insiders –life on the outside is hard- but in doing so they lose their identity, their difference, the thing that makes them stand out in the public eye”

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Cómo hacer que clientes, suplidores y empleados financien tu negocio

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Cuando no sobra el capital para financiar operaciones de un nuevo negocio, el esfuerzo y el ingenio puede hacernos sustituir hasta cierto punto el dinero. En una entrada pasada hablamos del concepto de “bootstraping”, que consiste en técnicas para autofinanciar tu proyecto. En el presente artículo hablaremos de una de estas técnicas de autofinanciación de empresas:  vender parte de tus futuros beneficios a cambio de que clientes, suplidores y empleados sacrifiquen parte de su presente, compartiendo, con ello, el riesgo de tu negocio contigo.

La idea de compartir el riesgo se basa en lo siguiente: con una comunicación efectiva de una visión inspiradora y un plan convincente, un emprendedor puede persuadir a que otros incurran en sacrificios en el presente a cambio de participar en las ganancias y beneficios futuros de una empresa, proyecto o emprendimiento de reciente creación o aún por nacer. De esta manera, vendes parte de tu futuro, a cambio del presente de otros. Esto funciona tanto con empleados, como con socios, suplidores y hasta clientes. De hecho, esto no es más que una aplicación específica del fundamento de todo tipo de inversión, pues cuando inviertes, en lo que sea, no estás haciendo otra cosa que separar recurso que bien pudieras haber usado en tu presente para con la idea de que dicho desprendimiento presente de tus recursos redunde en la multiplicación de dichos recursos. Por ejemplo, cuando si invertimos en la bolsa de valores esperando recibir dividendos de la empresa que compramos acciones, sacrificamos un posible uso presente de dicho dinero para recibir beneficios futuros (los dividendos). Pues la idea de convencer a otros de que asuman parte del riesgo de tu emprendimiento se basa en lo mismo: convencerlos de hacer un sacrificio presente con la meta de que dicho sacrificio redunde en beneficios que subsanen y superen lo sacrificado. Esto puede funcionar tanto con suplidores, socios/empleados y clientes. Veamos como compartir el riesgo con cada uno de estos componentes de tu negocio

Compartir el riesgo con suplidores

En un una conferencia disponible en YouTube de la que hemos escrito antes, el empresario Charlers Plant menciona la idea de lograr acuerdos a crédito con suplidores. Por ejemplo, si puedes lograr vender tu producto o idea a un cliente en 30 días, acuerda pagarle al suplidor en 60 días. De esta manera, el crédito negociado con el suplidor financia tus operaciones al no tener que invertir en tu materia prima hasta luego de concretar la venta. El suplidor, en cambio, podría cobrar intereses por el crédito conseguido, o quizás podría conformarse con la idea de que logró concretar una venta a un negocio que, sin su ayuda, no habría podido comprarle de todas formas.

De nuevo, una visión inspiradora y la comunicación de un plan convincente, podría ahorrarte dinero al convencer a otros a sacrificar compensaciones presentes por la oportunidad de compensaciones futuras. Aunque la preferencia del suplidor sería recibir un pago junto con la entrega de su producto, con suficientes garantías de pago (reales o percibidas) así como la idea de que sin un poco de flexibilidad en los acuerdos de pago podría estar perdiendo ventas recurrentes futuras, el suplidor podría aceptar asumir parte de los riesgos de tu operación entregándote el producto sin un pago inmediato.

Compartir el riesgo con empleados/socios

Otra forma de compartir riesgos es ofreciéndole participación en las ganancias a empleados o colaboradores. Algunas de las formas en las que puedes compartir el riesgo con empleados o socios son las siguientes:

Ingresos por comisión: En vez de pagar a través de un sueldo o salario, la persona (que técnicamente ya no sería un empleado) podría ser convencida de que tendría el potencial de lograr mayores ingresos, y posiblemente más autonomía en su trabajo, laborando por comisión según sus ventas en vez de por un sueldo fijo. O incluso podría lograrse un hibrido: ingresos en parte mediante sueldo, e ingresos en parte mediante comisión. De esta forma, empresario compromete lo menos posibles gastos por compensación de labor realizada sin resultados.

Empleados/socios: Aquí entra en acción el concepto de “Sweat equity” el cual se refiere a una contribución de un proyecto en la forma de esfuerzo y trabajo en oposición a una contribución financiera al mismo. Una empresa incipiente podría utilizar acciones u opciones de acciones para atraer talento dispuesto a ser reclutado por salarios por debajo del valor del mercado de su trabajo (incluyendo 0 salario).

Compartir el riesgo con clientes

Los clientes tampoco están exentos de la posibilidad de compartir el riesgo de tu negocio. Algunas de las formas de lograr esto son las siguientes:

Contrato de igualas: En los negocios basados en el servicio, se acuerdo un pago periódico fijo por la disponibilidad de dicho servicio (se use o no) a cambio de la disponibilidad de dicho servicio cuando se necesita a un costo menor al que normalmente se pagaría, e incluso sin costo adicional. El riesgo en el que incurre el cliente es que el proveedor del servicio esté fuera del mercado habiéndosele pagado ya varias mensualidades. Pero, repetimos, un plan concreto convincente podría convencer al cliente de que dicho riesgo es mínimo.

Ventas de boletos “early bird”: Una modalidad muy común de productores de eventos en vender oferas “early bird” de una actividad. Una oferta “early bird” es un boleto que se compra con mucha anticipación al evento, a cambio de un precio más favorable. El riesgo incurrido por el cliente es que le surge algún otro compromiso que le impida asistir a la actividad y pierda el dinero. No obstante, la diferencia en el precio de un “early bird” y el precio regular podría convencerlo de incurrir en dicho riesgo. El producto, en cambio, asegura la venta inyectando en sentido de urgencia en la compra par una actividad que aún luce lejana en el calendario.

En fin, a todos nos agrada multiplicar nuestros recursos, y si con un pequeno sacrificio presente podemos lograrlo generalmente vamos por ello. Un empresario sin dinero en el presente pero con una empresa prospera en el futuro, puede conseguir dinero en el presente vendiente la idea de los beneficios futuros de su prospera empresa áún por nacer… si logra convencer a otros de que, en efecto, nacerá.

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Bootstrapping: cómo emprender sin (casi) dinero

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El término “bootstrapping” no tiene una traducción propia al español. Confiamos en que en un futuro la Real Academia Española sugerirá alguna traducción horrible que todos queramos ignorar, pero por ahora nos vamos a referir a ello con el término en inglés, así sin más, pero entre comillas.

Ahora bien, dejando nuestra preocupaciones linguíticas a un lado, ¿qué es el “bootstrapping”? Pues el concepto se basa en comenzar una empresa con pocos recursos, financiando la misma con ahorros y esfuerzos propios, así como con la reinversión de la mayor parte de cada nuevo ingreso conseguido, por pequeño que sea. En términos más latinoamericanos, es “hacer de tripas corazones” para desarrollar un negocio. La meta con el “bootstrapping” no es conseguir inversionistas, sino clientes, y con ellos generar ingresos desde un principio, los cuales serán invertidos en el negocio para conseguir más clientes que generen más ingresos que serán más inversiones.

En palabras del autor Michael Ellsberg, “la esencia del ‘bootstrapping’ es mantener los gastos bajos, generar ingresos inmediatamente (así sean pocos) y continuamente reinvertir lo más que se pueda de dichos ingresos de la forma más efectiva posible para expandir ingresos futuros” (traducción nuestra)[1].

Ejemplos de Bootstrapping

steve jobs en garage
Steve Jobs en garaje donde comenzó la producción de lo que sería Apple Inc.

¿Qué compañía empezaron con un enfoque de “Booststraping”? Muchas más de las que podríamos mencionar, pero entre las más incónicas están Apple, Amazon, Disney, Google, Mattel y Harley Davidson, las cuales tuvieron sus origines empresariales en garajes residenciales (puede ver en este artículo algunas fotos de las flamantes cedes de operaciones originales de todas estas empresas).

El ejemplo de Apple probablemente es el más icónico, pues además de comenzar en un garaje, procuraron vender sus primeros prototipos de computadoras aún mucho antes plantearse la necesidad de incorporarse como empresa.

Tomado de: https://www.instagram.com/elchurrypr/
Foto de El Churry. Tomado de: https://www.instagram.com/elchurrypr/

En Puerto Rico, un posible ejemplo de “bootstrapping” exitoso lo es la cadena de restaurantes y guaguas de comida El Churry, operada por la empresa El Churrasco Deli Inc. la cual empezó, según su dueño, con una inversión de $500 para la compra de un carrito de “hot dog”, que luego pasó a ser un camión de comida (“foodtruck”), que luego pasó a ser dos caminones de comida, que luego pasó a ser camiones y locales convencionales de restaurantes, y ahora está próximo a convertirse a una empresa franquiciante bajo la marca de El Churry.

¿Por qué hacer “bootstrapping”?

Según el empresario Charlers Plant, la razón para hacer “bootstrapping” es sencilla: casi todos los emprendedores que él conocía que han hecho “bootstrapping” con sus proyectos empresariales incipientes les ha ido bien, y casi todos los que han empezado recibiendo dinero externo de inversionistas les ha ido mal. Esta respuesta llevó a Plant a “plantearse” (sí, fue a propósito) otra pregunta: ¿Por qué generalmente los empresarios que no ha recibido financiamiento externo les va mejor que a aquellos que sí han dicho respaldo financiero? Según Plant, ésto se debe a que el modelo de capitalistas de riesgo a “venture capitalists” está basado en una apuesta calculada en el que los inversionistas esperan que solo a unos pocos les vaya extremadamente bien, otros pocos les vaya mas o menos bien, y la mayoría fracasen. Por ende, es un modelo donde es aceptable que la mayoría de los participantes fracasen.  Y como consecuencia natural de ello, si te pones en un sistema donde no solo la mayoría fracasa, sino que incluso es normal y se espera que fracasen, las probabilidades que seas parte del mayoritario porciento de fracasos es alta. Claro, en mi opinión, el hecho de que la mayoría de los negocios dentro de un modelo de desarrollo de negocios fracasen no necesariamente implica, como dice Plant, que es un modelo defectuoso. Después de todo, la mayoría de los negocios fracasan y punto, no solo los que reciben dinero de inversionistas de riesgos. Ahora bien, ¿existen modelos alternativos que hagan más probable que improbable el éxito de un negocio? A mi entender sí, y el “bootstrapping” es una de ellas, pues te evita empezar en grande, y por ende fracasar en grande, con el potencial de quitarte de la carrera. Al comenzar a pequena escala, con pocos recursos, y en contacto directo con el mercado desde el día uno, cada fracaso en el modelod e negocio concibido fácilmente puede ser corregido para intentarlo de nuevo sin incurrir en grandes perdidas de dinero.

No obstante, el propio Plant establece cuándo sí es necesario la inversión externa de capital: luego de descubierto tu modelo de negocio. Una vez descubre que con el elementos x (tu producto o servicio unido a un particular modelo de negocio) obtienes un resultado y (ingresos constantes resultados de la venta de tu producto o servicio), una inyección de capital externo te ayudaría a optener más de X, para obtener a su vez más de y. Pero antes de estar seguros de queremos multiplicar por X, debemos despejar para X, o descubrir su verdadero valor. No vaya a hacer que terminemos gastando tiempo en dinero en multiplicando por 0.

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